Część 3 – Jedna wersja prawdy w firmie, która ma ERP, TMS, WMS i trzydzieści arkuszy
Jak zacząć porządkować dane, nie zatrzymując firmy na pół roku
Najtrudniejsze pytanie w pracy z danymi nie brzmi wcale, ile kosztują nas błędy. Brzmi: dobrze, policzyliśmy, wyszło gorzej, niż myśleliśmy, i co teraz. Słyszę je zawsze wtedy, kiedy firma weźmie sto ostatnio utworzonych rekordów i sprawdzi ręcznie, ile z nich ma błąd realnie przeszkadzający w pracy. Samo ćwiczenie zajmuje jedno popołudnie, a jego wynik potrafi na tydzień popsuć humor całemu działowi.
I to jest właściwe pytanie, a zarazem najtrudniejszy moment całej tej historii. Bo w tym miejscu firmy zwykle robią jedną z dwóch rzeczy. Albo odkładają temat, bo skala okazała się zbyt duża na kwartał, albo idą w drugą skrajność i ogłaszają wielki projekt uporządkowania danych, który ma potrwać pół roku, objąć wszystkie systemy naraz i skończyć się jedną wspólną prawdą o firmie. Widziałam obie drogi wystarczająco dużo razy, żeby napisać to wprost. Pierwsza nic nie zmienia, a druga zwykle kończy się zmęczeniem zespołu i kolejnym systemem dołożonym do tych, które już były.
Chcę więc pokazać trzecią drogę, tę, którą realnie da się przejść w firmie, która codziennie musi wysyłać towar i nie ma luksusu zatrzymania się na czas porządków.
Dlaczego „jedno źródło prawdy” tak często kończy się kolejnym systemem
Zacznę od nieporozumienia, które kosztuje polską logistykę najwięcej pieniędzy w tym temacie. Kiedy pada hasło jednej wersji prawdy, większość osób przy stole słyszy kolejne narzędzie. Coś, co stanie ponad tym, co już jest, zbierze wszystko w jedno miejsce i wreszcie pokaże prawdziwe liczby. To brzmi logicznie i dlatego rozmowa natychmiast schodzi na wybór narzędzia, integracje i budżet, czyli na tematy, przy których projekt umiera najszybciej.
Tymczasem w większości firm dane wcale nie są rozsypane po kilku bazach. Baza zwykle jest jedna i siedzi w ERP, a TMS, WMS i cała reszta pracują na tym samym zapisie, tylko pokazują go pod innym kątem. Problem nie polega więc na tym, że danych jest za dużo w za wielu miejscach. Polega na tym, że z jednego zapisu da się policzyć kilka różnych liczb i nikt nie ustalił, która z nich jest wiążąca. Kiedy pytam, ile firma ma palet w magazynie, dostaję trzy odpowiedzi i wszystkie trzy są prawdziwe, bo każda liczy coś nieco innego. Jedna liczy stan księgowy, druga stan fizyczny, trzecia stan dostępny do sprzedaży, ale nikt tego tak nie nazywa, bo w każdym raporcie ta kolumna nazywa się po prostu „stan”.
To nie jest problem techniczny. To jest problem definicji i tego, kto ma prawo ją ustalić. I dobra wiadomość jest taka, że definicji nie kupuje się w przetargu.
Nie potrzebujecie kolejnego systemu, potrzebujecie jednej definicji
Ciekawie wypadło w tym kontekście duże badanie Deloitte poświęcone organizacjom opartym na danych, w którym wzięło udział ponad tysiąc osób na stanowiskach kierowniczych. Tylko 26 procent respondentów zadeklarowało, że ich firma ma jeden wspólny w całym przedsiębiorstwie zestaw narzędzi i metod dostępu do danych oraz ich analizy. W tej właśnie grupie 80 procent deklarowało, że przekroczyło swoje cele biznesowe w poprzednich dwunastu miesiącach, podczas gdy wśród firm, w których każdy zespół pracuje na własnych narzędziach, było to 60 procent.
Traktuję tę różnicę ostrożnie i tak samo proszę, żebyście ją czytali. To korelacja deklaracji menedżerów, a nie dowód, że ujednolicenie narzędzi samo w sobie poprawia wyniki. Możliwe, że firmy dobrze zarządzane po prostu robią obie te rzeczy naraz. Ale kierunek zgadza się z tym, co widzę na sali szkoleniowej i u klientów, i to mi wystarcza, żeby uznać go za wart uwagi.
Z tego samego badania pochodzi jednak wynik, przy którym zatrzymałam się na dłużej. Aż 67 procent ankietowanych na stanowiskach senior managera i wyżej przyznało, że nie czuje się komfortowo, sięgając po dane albo korzystając z nich w narzędziach, którymi dysponuje. Dwie trzecie kadry zarządzającej. Nie osoby, które z raportami stykają się przy okazji, tylko ludzie, którzy na ich podstawie podejmują decyzje za miliony. To jest dokładnie ta scena, którą znam z sal konferencyjnych, kiedy podczas prezentacji ktoś pyta, skąd wzięła się liczba na trzecim slajdzie, i zapada cisza, bo autor raportu akurat jest na urlopie.
Dlatego pierwszy krok, który proponuję firmom, nie kosztuje nic poza czasem kilku osób. Wybierzcie dziesięć wskaźników, na których naprawdę opieracie decyzje, i spiszcie dla każdego jedną definicję, w jednym zdaniu, po polsku. Co dokładnie znaczy „stan magazynowy”, od którego momentu zamówienie jest „zrealizowane”, czy „dostawa na czas” liczy się według daty awizacji, czy według daty potwierdzonej przez klienta. To zajmuje dwa spotkania i jest najtańszym projektem porządkowania danych, jaki znam. A jednocześnie eliminuje sporą część kłótni, które w firmach toczą się latami pod pozorem sporu o liczby, choć w rzeczywistości są sporem o słowa.
Kto jest właścicielem, czyli pytanie, które psuje nastrój
Kiedy definicje są spisane, przychodzi część trudniejsza. Ktoś musi być właścicielem każdej z nich.
Nie mówię tu o właścicielu systemu ani o dziale IT. Mówię o osobie z biznesu, która odpowiada za to, że dane o produktach, klientach, lokalizacjach czy przewoźnikach są poprawne, i która ma prawo powiedzieć, jak wygląda poprawny rekord. IT odpowiada za to, żeby dało się to egzekwować w systemie. To są dwie różne role i mieszanie ich jest najczęstszą przyczyną, dla której porządkowanie danych w firmach nie ma końca.
To, że temat jest trudny, widać nawet u ludzi, dla których zarządzanie danymi jest zawodem. W badaniu prowadzonym w środowisku dyrektorów do spraw danych, w którym wzięło udział ponad trzystu pięćdziesięciu specjalistów, 51 procent osób pełniących rolę typu chief data officer wskazało ustanowienie jasnego i skutecznego zarządzania danymi jako jedną ze swoich odpowiedzialności, a około 44 procent uznało wprowadzenie jasnych odpowiedzialności za dane w całej organizacji za inicjatywę, która realnie tworzy wartość. To badanie środowiska konferencyjnego, nie przekrój wszystkich firm, więc nie robię z tego benchmarku dla logistyki. Najciekawsze jest tu jednak co innego. Ponad 62 procent respondentów uznało trudność zmiany postaw i zachowań w organizacji za jedno z trzech największych wyzwań, przed jakimi stoją.
Ludzie, których pracą jest zarządzanie danymi, mówią więc otwarcie, że najtrudniejsza nie jest technologia, tylko nawyki. Dokładnie to samo widzę u siebie w projektach. Najtrudniejszy moment porządkowania danych nie następuje wtedy, kiedy trzeba coś skonfigurować. Następuje wtedy, kiedy trzeba komuś powiedzieć, że jego arkusz, ten sprytny, dopracowany przez pięć lat, przestaje być oficjalnym źródłem liczby, którą podaje zarządowi.
Nudny fundament, czyli dane podstawowe
Jest jeszcze warstwa, o której mówi się najmniej, bo nie da się z niej zrobić efektownej prezentacji. To dane podstawowe, czyli kartoteki produktów, kontrahentów, lokalizacji i przewoźników, oraz identyfikatory, po których te obiekty rozpoznaje się między systemami.
Nikt nie robi konferencji o kartotece kontrahenta i trudno się dziwić. A jednocześnie to właśnie tu zaczyna się większość rozjazdów, które potem tłumaczymy sobie awarią integracji albo błędem systemu. W większości firm, w których pracowałam, ten sam produkt ma jeden numer w systemie, zupełnie inny w pliku, który dostaje przewoźnik, i jeszcze inny w cenniku klienta, a spina to wszystko tabela przejścia w Excelu, prowadzona przez jedną osobę, która akurat wie, jak to działa. Ta osoba jest w firmie najcenniejszym zasobem infrastrukturalnym i jednocześnie największym ryzykiem operacyjnym, a nikt nigdy nie nazwał tego po imieniu.
Dopóki nie ma wspólnego identyfikatora, każda integracja i każdy raport zbiorczy będzie tłumaczeniem z języka na język. A w każdym tłumaczeniu coś ginie.
Excel nie jest wrogiem
Chcę tu powiedzieć coś, co zwykle zaskakuje na szkoleniach. Nie jestem przeciwniczką arkuszy i nie uważam, że trzydzieści plików obok systemów to dowód niekompetencji. Te arkusze powstały, bo ktoś musiał zrobić swoją robotę, a system mu na to nie pozwalał. One są objawem, nie chorobą, i są też najlepszą mapą tego, czego w waszych systemach brakuje.
Dlatego zamiast walczyć z arkuszami, radzę zrobić ich spis. Kto go prowadzi, jaką decyzję na jego podstawie podejmuje, skąd bierze dane i co się stanie, jeśli ta osoba pójdzie na dwutygodniowy urlop. Ten spis zwykle robi na zarządzie większe wrażenie niż jakikolwiek raport o jakości danych, bo pokazuje czarno na białym, ile krytycznych decyzji w firmie wisi na plikach, których nikt nie kontroluje.
Kiedy taki spis powstaje, prawie zawsze dzieli się sam na dwie części. Jedne arkusze obsługują decyzje powtarzalne, mają jasnego właściciela i spokojnie da się je przenieść do systemu. Drugie istnieją dlatego, że ktoś omija proces, którego nikt w firmie nie chce ruszyć, i te trzeba zostawić na stole jako pytanie o proces, a nie o narzędzie. Z mojego doświadczenia w tej pierwszej grupie ląduje jakieś dwie trzecie tego, co ludzie robią dziś ręcznie, i tyle właśnie da się zaktualizować bez żadnej rewolucji, samym uporządkowaniem definicji i przeniesieniem wyliczenia tam, gdzie już siedzą dane. Reszta to nie jest zadanie dla systemu, tylko dla kogoś, kto odważy się zmienić proces. I na tym polega cała różnica, bo automatyzowanie czegoś, czego nikt nie potrafi opisać, kończy się dokładnie tak, jak pisałam w pierwszym tekście tej serii.
Sekwencja, która naprawdę działa
Jeśli miałabym sprowadzić całą tę pracę do kolejności, brzmi ona tak. Najpierw definicje, potem właściciele, potem dane podstawowe i wspólne identyfikatory, potem jeden proces, w którym to wszystko realnie się sprawdza, i dopiero na końcu warstwa, która pokazuje całość na jednym ekranie. Odwrócenie tej kolejności to najdroższy błąd, jaki widuję w projektach danych, bo ładny ekran zbudowany na niespójnych definicjach nie tylko nie pomaga, ale wręcz utrwala bałagan i rozlewa go na większą skalę, tyle że teraz wszyscy patrzą na niego z większym zaufaniem, bo przecież jest na dashboardzie.
Poznaję to po jednej rzeczy. Kiedy firma zaczyna od definicji, po dwóch, trzech tygodniach nie zmienia się w niej żaden system, nikt niczego nie wdraża, a mimo to spotkania operacyjne robią się krótsze. Znika z nich ten kwadrans, który wcześniej schodził na ustalanie, czyja liczba jest prawdziwa. Dla mnie to najlepszy wczesny sygnał, że projekt pójdzie dobrze.
Odwrotny scenariusz też mam przerobiony i wygląda za każdym razem podobnie. Firma zaczyna od ekranu, bo ekran widać, da się go pokazać zarządowi i ma konkretną datę uruchomienia. Po kilku miesiącach ludzie przestają na niego patrzeć, bo ilekroć liczba wygląda źle, ktoś rzuca, że to pewnie znowu dane. I wszyscy wracają do swoich arkuszy, tyle że teraz z droższą licencją w tle.
Kiedy wieża kontrolna ma sens
I tu dochodzimy do pytania, które słyszę na każdym spotkaniu, gdy tylko pada słowo widoczność. Czy w takim razie potrzebujemy wieży kontrolnej.
Moja odpowiedź jest niepopularna. Wieża kontrolna nie jest narzędziem do porządkowania danych, tylko sposobem pracy dla firmy, która ma już dane na tyle uporządkowane, żeby dało się na nich oprzeć decyzje operacyjne. Sensowna wieża kontrolna to nie ekran z wykresami, tylko zestaw uzgodnionych sygnałów ostrzegawczych, jasnych progów, przy których ktoś reaguje, oraz nazwanych ról, które wiedzą, co zrobić, kiedy sygnał się pojawi. Jeżeli tego nie ma pod spodem, dostajemy bardzo drogi telewizor w korytarzu.
Widzę to pytanie tak często, że zbudowałam wokół niego dwudniowy warsztat Control Tower w Grow2Lead, w którym uczestnicy przechodzą całą tę sekwencję na symulowanej firmie, ale to temat na osobną rozmowę i nie o to chodzi mi w tym tekście. Chodzi mi o kolejność. Wieża kontrolna postawiona na uporządkowanych danych bywa najlepszą inwestycją, jaką firma logistyczna zrobi w tej dekadzie. Postawiona na bałaganie jest po prostu jego droższą wersją.
Moja teza
Po latach pracy z firmami, które próbowały to zrobić na różne sposoby, mam jedno przekonanie, które formułuję wprost. Jedna wersja prawdy nie jest systemem, tylko umową między ludźmi, którą system tylko egzekwuje. Można ją zawrzeć w miesiąc, na jednym obszarze, bez żadnego wdrożenia i bez budżetu inwestycyjnego. Nie da się jej kupić i nie da się jej wdrożyć za kogoś.
I stąd druga część tej tezy, ta mniej wygodna dla działów IT i dla dostawców. Jeżeli firma nie potrafi uzgodnić definicji dziesięciu wskaźników na dwóch spotkaniach, to żadna platforma tego za nią nie zrobi. Ona tylko utrwali w kodzie ten brak zgody i sprawi, że przez najbliższe pięć lat będzie znacznie trudniej go zmienić.
Co zrobić w najbliższym miesiącu
Zostawię Was, tak jak poprzednio, z czymś konkretnym, co da się zrobić bez projektu i bez budżetu.
Wybierzcie jeden obszar, w którym najczęściej kłócicie się o liczby. Zwykle jest to stan magazynowy albo terminowość dostaw. Zwołajcie na dwie godziny ludzi z trzech działów, które podają dla niego różne wyniki, i nie próbujcie ustalić, kto ma rację. Ustalcie tylko, co dokładnie liczy każde z tych źródeł i którą z tych definicji uznajecie od dziś za obowiązującą w rozmowie z zarządem. Zapiszcie ją jednym zdaniem, wskażcie osobę z biznesu, która od tej chwili nią zarządza, i umówcie się, że pozostałe wersje nadal mogą istnieć, ale nie występują już jako ta liczba.
To wygląda skromnie jak na temat, przy którym padają miliony. Ale w mojej pracy nie widziałam skuteczniejszego pierwszego kroku. Firmy nie zaczynają porządkować danych dlatego, że kupiły platformę. Zaczynają wtedy, kiedy ktoś siada i spisuje, co dana liczba naprawdę oznacza, choć nikt tego dnia nie uznaje za przełom. Przełom widać dopiero kilka tygodni później, na spotkaniu, na którym po raz pierwszy pada jedna liczba zamiast trzech.
Ciąg dalszy nastąpi
Zostaje pytanie, które w tej serii pojawia się najczęściej po wszystkich pozostałych. Skąd wiadomo, że to działa. Jak zmierzyć postęp w porządkowaniu danych, żeby nie skończyć z raportem o raportach, i po jakich sygnałach rozpoznać, że proces zaczyna się sypać, zanim zobaczą to klienci.
O tym będzie następny tekst. Pokażę w nim, jakie wskaźniki jakości danych ma sens mierzyć w logistyce, jak ustawić progi alertów tak, żeby ludzie na nie reagowali, a nie uczyli się je ignorować, i dlaczego najlepszy system wczesnego ostrzegania w firmie to zwykle ktoś, kto pierwszy mówi, że coś tu nie gra.
A zanim się ukaże, mam do Was prośbę. Spróbujcie na najbliższym spotkaniu operacyjnym zadać jedno pytanie. Skąd wzięła się ta liczba. I zobaczcie, ile osób przy stole zna odpowiedź.